怎樣判斷這個項目是否值得干？趕緊來看看意茉披薩總部的說法

餐飲加盟    更新時間：2020-09-26 11:23:03    瀏覽量：1112    來源：加盟招商網

如今，很多投資者想要加盟創業，但是現在市面上可以加盟的品牌有很多，不能加盟的品牌也有很多，那怎樣判斷這個項目是否值得干，趕緊來看看意茉披薩總部的分析吧。一般狀況下，大部分公司的生命期可分成四個環節： 個環節是生存期，也叫自主創業期，生存期 關鍵的是迅速認證產品的價值，根據輸出產品/服務項目給公司產生順向的營業收入；第二個環節是增長期，代表著公司擁有成形的運營模式，此刻 磨練公司遭遇迅速發展趨勢的管理水平，這時公司剛開始大批量惹人、擴展連鎖店、進到新的大城市等。

第三個環節叫成熟，也叫穩進期，代表著市場早已被開發設計得差不多了，前走遙遙無期、倒退軟弱無能，轉型發展困乏，大多數公司在這時來到提高 ，來到 也代表著提高窘境，包含營業收入曲線圖慢慢變緩或下降等。

船變大，掉頭難是一個沒法言表的痛，正因如此，大多數公司在這時剛開始進到 后的身亡期/成長期，走不過去便是身亡期，過去便是成長期。更有數據信息說明，一旦公司提高抵達 ，在剛開始下降后，能重返 并擺脫營業收入吊頂天花板的公司總數不容易超出4%，它是《失速點》這本書根據具體科學研究得到的結果。

殊不知，并不一定的公司都是會歷經這四個環節，相比殞落于身亡期，在 早的生存期，公司的破產倒閉率也是令人震驚。

從另一方面看，一個前期仍在認證產品價值的“公司”，實際上它還不可以稱作公司，它這時只有算一個項目罷了。僅有在中后期市場認證中發覺項目具有價值，也就是產品具有價值，自此企業才可以贏利，它才可以步入生存期進而發展為公司。

飲食業也是這般，在生存期的情況下，僅有店面的產品/服務項目具有價值，店面才有資質被稱作知名品牌。綜合性起來看，怎樣在店面/企業的落地式期分辨項目是不是具有市場價值，弄懂了這個問題能幫店面/企業少走許多 彎道。

思考項目并分辨原始價值，應從領域視角和市場競爭視角來結轉

項目在落地式的情況下，也就是初期時，它必須尋找投資人才可以運行起來。 原始的投資人能夠 是創業人自身，還可以是外界投資人。

難題是：假如投資人和創業人是同一個人，大多數項目都是會深陷“自考慮”和“自令人滿意”的處境。因此 客觀性的狀況是項目有外界投資人進去，假如要讓外界投資人充錢，此刻，創業人要給投資人搞清楚自身的項目，而怎樣結轉項目是不是具有項目投資價值，看的便是創業人能否講出一個美好的故事。

從另一方面看，假如創業人能搞清楚自身的項目，并能有效思考并用心剖析自身項目的具體利與弊，此刻，假如創業人自身不會有資產難題，那實際上是否有外界投資人并不重要。

1)、領域視角

舉個事例，創業人準備開一家火鍋加盟店，懂品類只不過基礎，品類以上也有領域，品類是產品類型，領域是成千上萬互相相交、互相可取代的商品類別構成的一個大歸類。簡易說品類僅僅自身，領域是自身加外延性。

要懂火鍋店這一商圈，不可以僅有品類自身的專業知識，假如在川外做火鍋，創業人就需要能認清火鍋店和火鍋串串這兩個大的品類，包含在其中衍化出去的火鍋、新火鍋店、各地區串串火鍋、麻辣燙等，而在四川，則還必須考慮到串串香(四川麻辣燙基礎以火鍋店為展現)、市井火鍋等品類中的更細分化商圈。

先掌握品類與品類自身，隨后去翻品類往日的發展史，例如五年/十年前等時間范圍的這一品類較時下有哪些的轉變？為什么有這種轉變，是由于哪些促進了這種轉變？ 終到這種往日的轉變有什么特點這些。

除此之外，如果是以剖析品類的往日變化，也不但全以五年/十年為時間區別，如果是新起品類或是長期性無轉變的品類，時間維度能夠 相對變長和減少，目地全是發覺、體會、列舉品類的轉變特性。

2)、市場競爭視角

簡易剖析領域以后，接下去就來到市場競爭層面。一是數據信息層，創業人剖析本身項目品類時，就得清晰地了解這一品類的菜盤有多大、領域內有多少部位等大型企業做融合、也有是多少部位給小公司存活、剩下是多少部位給新游戲玩家進到等；二是公司層，品類內頭部企業到底是誰？有什么？腹部公司有什么？尾端公司有什么？分別的多元化和特性是？

進而對比到本身，項目自身的多元化、優點、缺點是不是清楚一目了然，是不是能在領域市場競爭中尋找自身的部位，是不是有在市場競爭里贏的機遇等？

此刻，從領域到市場競爭的雙向剖析、項目自身的價值就由此可見一二了，假如這一關過去了，也就代表著項目成形，此刻就可以從項目環節進到產品環節。

結轉消費市場價值看的是本身產品是不是具有應用價值和互換價值

項目剛落地式的情況下，在其中能立即獲得盈利的就僅有產品這一大項，從而這一發展趨勢環節能夠 稱作產品環節。

產品是一個大定義，它的界定方法許多 ，并且不一樣的機構在不一樣的環節，產品的具體界定都是會產生一定的轉變。以飲食業為例子，一家店面的產品，針對入店消費的消費者而言，一般是店面的萊單(消費者可點的菜肴)再加上消費者就餐的真實體驗；針對未進店的潛在性顧客，或對該店面沒有認知能力的人而言，這個店面的產品一是廣告牌由此可見的內容，二是這個店的用戶評價，三是這個店線上上方式由此可見的內容。

能夠 小結為：一家店面的產品/產品具體感受，便是其全部產品管理體系的總體價值點。

價值點以店家主觀性角度來傳遞，它從菜肴自身、菜肴感受考慮，再返回顧客懲處消費滿意率的方式認證。

產品管理體系的價值點包括了三個層面：從產品和產品感受考慮，一是多元化，是有別于其他店面的重要差別；二是優點，是強過其他店面的眾多優勢，也包括了多元化，自然該特性一定要“強過且善于強過”才可以列入優點；三是 ，是在眾多多元化和優勢中找到一個/多個讓店家在一些價值特性中能夠 一騎絕塵的信心。

先剖析領域和市場競爭，選準其他知名品牌的價值點，隨后看一下是不是也有自身的缺口部位，接下去再剖析自身，找清晰自身產品和產品感受的特性，從特性中做整理，梳理本身產品特性中的多元化、優點、 構成的價值點以后，就可以織一張由產品和產品感受組成的價值網，用它網住顧客。

網住顧客的 關便是激起潛在性顧客和現有顧客的消費沖動，第二關是讓消費者付錢，第三關是付錢后的滿意率外溢，進而產生用戶評價和回購等。

要做到所述這三點，必須讓產品在顧客眼里具有產品實質，分別是產品自身的應用價值和互換價值。

應用價值指的是店家傳送的價值點要與消費者要求重疊，例如一盤土豆燒肉，店家說明自身的多元化是馬鈴薯用了西班牙的小南瓜，但消費者在具體感受的情況下，很有可能因為烹飪技巧難題，也很有可能由于榮譽出品難題，更或是由于食物難題，造成 了消費者未能在服用時品味出其他不一樣，乃至假如讓消費者感覺此馬鈴薯連當地馬鈴薯都比不上，那便是宣傳策劃與要求不對等。

假如說店家宣傳策劃的價值點與消費者感受和要求對等，此刻就需要考慮到高些方面的互換價值，例如消費者感覺這個飯店的菜肴美味，那他是不是想要強烈推薦盆友回來就餐?這才算是重要。

之上思索假定將之所有簡單化，一句話歸納便是：消費者想要不愿意不斷付錢，并是不是想要推動其他人一起付錢？只有不斷將市場/消費者要求轉化成盈利的產品，才算是好產品。

市場缺口和具體產品的應用領域須緊密結合，另外也不可以忽視項目價值點的思考與落地式

小編覺得，從正常情況下看，好像每一個運營模式、每一個知名品牌方明確提出的價值點都必須根據市場來檢測才知其真假，但假如每一個項目/運營模式/價值點都非得根據市場檢測才知道結果，更大的難題是：當市場說NO的情況下，創辦人/投資人基礎就無法翻盤了。這就是項目在落地式時的一個Bug。

一是資源和資產已消耗一大半，二是內部機構的信任危機，三是假如精英團隊不可以尋找難題并將營業收入模塊啟動起來，那麼即便該項目中后期有資產不斷引入，它也多半會以不成功結束。

項目的取得成功很有可能各有千秋，但項目的不成功大多數是以早期思索不深入剛開始。

返回項目之初，當創辦人口沫橫飛、信心滿滿地講項目將來的浩瀚星辰，做為投資人的你應該如何評定一個項目的可靠性呢？又怎樣做為一個顧客來思考該產品呢？又也就是說，應對自身寫的項目書，自身又如何評定其活力呢？

當市場有要求缺口、當發起者有念頭，要是二者緊密結合，便會促使項目落地式。從而看，一個項目可否贏利、是不是客觀性，它務必要創建在市場有缺口的基本上。

1)、產品比照

先明確產品在市場中的部位。

穩健性投資人很有可能更喜歡產品是根據現有市場的現有產品做改進或是升級，針對一個現有的市場，即便它是火爆，這也代表著項目落地式時就能有著巨大的客戶群數量，也代表著產品不用文化教育市場，只必須對現有市場的現有要求開展重新構建和升級就可以，它是一種由此可見的可預測性。

但假如項目的產品徹底是開發設計了一個新市場，這也就代表著更大可變性，在投資人眼中，不確定性就相當于風險性，那該項目當然也無法取得錢。

針對風險性型投資人而言，不害怕項目進到的是一個可變性的市場，就怕進到的市場不會有。針對根據改進現有市場下的現有產品來進到新市場的個人行為而言，穩進型投資人也擔憂其產品的更強與不一樣很有可能也是一種錯覺。

而在這其中，不管哪樣投資人針對現有單一化產品的項目基礎不屑一顧。在安索夫矩陣中，現有產品進到現有的市場，這代表著同質化競爭，新游戲玩家基礎無法賺到錢；假如用新產品進到一個新的市場，也擔憂遭遇自主創新過多、要求無法塑造等難題，這叫公司方的“自盡位置”。

簡易看，飲食業項目的產品比照幾個層面，一是不必單一化，以防止價格戰；二是不必自主創新過多，防止花過多錢去塑造一個很有可能不會有的市場。接下去，就得返回產品，看一下其是不是解決了市場難題、考慮了消費者要求，這里比照的是要求和情景的配對水平，也可通稱為產品作用檢測。

2)、作用比照

作用比照一是以品類考慮，尋找顧客與品類消費情景的關系，例如中式快餐的特性是饑餓感，店面就不必過多花哨的物品，也不可以中式快餐的展現/精準定位卻收了主食的價錢；主食的要求較為多元化，例如設宴、聚會活動、對自身好一點等，這時假如饑餓感并不是 要求，那店面就不可以全都上中份菜，得考慮到菜肴的配搭和組成，更得考慮到就餐自然環境與氣氛等。

知道顧客對品類的要求后，返回項目自身，就得考慮到產品的作用。以中式快餐來舉例說明，倆家全是中式快餐，除開菜肴差別外，在饑餓感的要求上，店面的產品出示了什么作用？

例如中式快餐全是為了更好地饑餓感，很有可能服務項目差、口感一般、裝盤等層面壓根就沒法用心。根據領域困擾，消費者表層習以為常，但不代表著她們就沒有其他的念頭，所以說，從要求自身考慮，處理困擾的展現，這就是項目產品出示的作用。

產品作用便是項目自身的閃光點也是價值點，但是也不可以徹底靠自嗨，價值點還得落地式，例如某中式快餐項目的價值點是饑餓感又能以口感取勝，更能照料裝盤和長相，這歸功于精英團隊身后的主廚整體實力。

這兒就需要考慮到主廚整體實力的成本費，假如創辦人覺得招騁一個大廚師就能處理這一成本費難題，那大多數不可靠，除非是創辦精英團隊中就會有那樣的優秀人才。

全部項目的優點各有不同，但優點身后的思索大多數同樣，考慮到的是項目制勝因素是不是掌握在創辦精英團隊中，且可規范化并拷貝下來。不然，不管前邊說得多么好，落地式時一旦這一“制勝因素”外流，項目就類似廢了，一個沒有價值點或是價值點不可控性的項目，基礎無法生存。

總結

客觀性地分辨一個項目的價值點，就可以明確該項目是不是能夠 落地式，包含是不是非常值得項目投資等。但分辨項目不一定得在落地式前，落地式后也一樣能夠 ，例如早期方位不正確，但項目自身非常好，要是精英團隊能適度調節并小有所成，這時候投資人徹底能夠 增加項目投資。

在其中有一些重要，例如在溝通交流的情況下，能夠 從領域的角度觀察創辦精英團隊是不是懂品類，包含是不是科學研究過市場競爭布局等， 后才算是重歸到項目自身的價值需求和消費者要求的對比等。

思索的次序十分關鍵，假如只列舉項目的優點而不要看領域，則非常容易自嗨；假如首先看本身優點然后才看領域，則非常容易盲目自信。因此 得先懂領域、懂品類，再剖析了市場競爭布局后，才可以返回項目本身。

在產品衍化出去市場要求和作用時，還得對比現有產品，看一下項目本身是不是確實有優點，這時要留意三個難題：一是防止單一化，二是防止項目較差不具有競爭能力，三是防止自主創新過多。

在落地式的比照環節，則要考慮到取勝因素是不是可控性、是不是可拷貝等。

實際上大伙兒發覺沒有，全套步驟和管理體系思索出來后，一個項目是不是出色，回答就十分清楚明了。

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